ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №12/2010


Чемпионы по брендингу

Умелая маркетинговая политика помогла американской компании General Mills увеличить прибыль во время кризиса




Автор(ы): Виктор Тарнавский
Рубрика: ПРОВЕРЕНО ПРАКТИКОЙ
Доступ: только для подписчиков
Ключевые слова (теги): антикризис , брендинг , лидерство
Просмотров: 1167




Хорошо, когда у компании всего несколько четко дифференцируемых брендов. Тогда каждому из них можно уделить достойное внимание и его не спутают с другим ни потребители, ни собственные сотрудники. В то же время управление целым портфелем брендов, насчитывающим более 100 наименований, как, например, у General Mills, одной из крупнейших пищевых компаний США, – нелегкая задача. Чтобы решить ее, General Mills пошла по пути индивидуализации своих брендов, определив для каждого из них целевую аудиторию и выработав соответствующую маркетинговую политику. В этом компании помогли современные информационные технологии, которые дают возможность наладить общение с каждой группой потребителей.



Имя покупателя

Как признается Марк Аддикс, маркетинговый директор General Mills, до недавнего времени компания уделяла мало внимания своей брендинговой политике. «Мы были ориентированы скорее внутрь, чем вовне, – говорит он. – Только приобретение компании Pillsbury в 2001 году заставило нас задуматься, стало катализатором разработки методов. Это поглощение буквально вынудило наших маркетологов переосмыслить само понятие брендинга»1.

Звучит немного странно, потому что компания General Mills, история которой началась в середине XIX века, считается одним из пионеров в области маркетинговой и рекламной политики. Ее бренд Betty Crocker, созданный еще в 1921 году, вошел в список десяти «Брендов ХХ века», составленный журналом Advertising Age. На протяжении десятилетий начиная с 20-х годов ХХ века General Mills вкладывала значительные средства в рекламу, спонсировала радио- и телепередачи. Многие ее бренды заняли лидирующие позиции в своих нишах на американских рынках.

Тем не менее объединение с компанией Pillsbury, другим крупным поставщиком пищевых продуктов, тоже владевшим несколькими культовыми брендами, стало для General Mills толчком, который запустил широкомасштабный процесс изменений. Прежде всего интеграция двух компаний неизбежно становилась интеграцией двух портфелей брендов, причем области некоторых из них перекрывали друг друга. Чтобы избежать внутренней конкуренции и каннибализации, специалистам объединенной компании волей-неволей пришлось проводить «ограничительные линии» между близкими брендами, искать между ними различия, изучать их клиентскую базу, чтобы соответственно модифицировать рекламную и маркетинговую политику.

Кроме того, объединение двух маркетинговых команд способствовало плодотворному обмену идеями. «Когда компания увеличивается вдвое, все начинают сравнивать свои методы работы и способы общения с потребителями с тем, что делают и умеют новые коллеги, – замечает Кевин Уайльд, директор General Mills по тренингам. – Мы сказали: давайте объединим лучшее, что есть в наших маркетинговых службах, а затем пойдем дальше. Вопрос заключался не только в том, чтобы найти, разделить и закрепить примеры лучшей организации дела в обеих компаниях, но и в том, чтобы, используя наш совместный опыт, прийти к новым, еще более плодотворным идеям в сфере брендинга»Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться




Другие статьи на эту тему:


 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация