ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №12/2010


За каждую копейку

Как сервисная дискриминация клиентов помогает повышать прибыльность компании




Автор(ы): Инесса Рыбакова
Рубрика: СТРАТЕГИИ И КОНЦЕПЦИИ
Доступ: только для подписчиков
Ключевые слова (теги): обслуживание клиентов , сервис
Просмотров: 1442




Часто ли вам приходится слышать от различных бизнес-консультантов мысль о том, что если сотрудничество с каким-то клиентом слишком затратно для компании, то необходимо избавиться от этого клиента? Легко сказать – избавиться. Ведь это же клиент, он приносит деньги. Очевидно, что правильное решение данной проблемы кроется в другом: необходимо найти способ снизить затраты на обслуживание этого клиента, в результате чего доходы от сотрудничества с ним наконец-то начнут перекрывать затраты. Именно этой теме посвящена вышедшая в конце 2010 года книга преподавателя MIT Джонатана Бэрнса Islands of profit in a sea of red ink1. В книге проблема повышения прибыльности компании рассмотрена как с точки зрения высшего руководства компании, так и с позиции менеджеров среднего звена. Именно из-за этой разношерстности позиций вряд ли найдется человек, который с одинаковым интересом прочитает эту книгу от корки до корки. Но зато каждый найдет в ней для себя пару-тройку ценных идей.



Отвечают все и никто

Одна из наиболее важных проблем, с которой сталкиваются большинство руководителей, заключается в поиске способа заработать больше денег в рамках существующего бизнеса компании, не прибегая к запуску новых затратных проектов. Консалтинговый и исследовательский опыт Джонатана Бэрнса свидетельствует о том, что от 30% до 40% бизнеса любой компании (неважно, как считать – по клиентам, продуктам или сделкам) неприбыльны.

Почему же так происходит? Скорее всего, причина кроется в том, что в большинстве компаний каждый время от времени обращает внимание на прибыль, но лишь в немногих компаниях налажен процесс систематического управления прибыльностью на еждневной основе. Топ-мененджмент компании имеет план по прибыли, а каждое подразделение имеет свою частичку этого плана. Но вот что поразительно: даже если каждый менеджер выполняет поставленные перед ним задачи, компания все равно обычно остается менее прибыльной, чем должна быть. Все дело в том, что в большинстве компаний никто не отвечает за управление взаимодействием всех подразделений для повышения прибыльности до ее максимального значения.

«Я вспоминаю, как несколько лет назад присутствовал на ежемесячном оперативном совещании в одной компании, – пишет Джонатан Бэрнс. – Ее президент восседал во главе большого дубового стола и по очереди переводил глаза с одного вице-президента на другого. Каждый из них рапортовал: ''Мой отдел выполнил план и уложился в бюджет''. Выслушав всех присутствующих, президент компании заключил: ''Похоже, я единственный в этом кабинете, кто не выполнил свой план и не уложился в бюджет''».

Что же случилось? Давайте рассмотрим несколько типичных ситуаций, которые произошли в компании в том месяце. Вице-президент по продажам перевыполнил план. Но дополнительные продажи были сделаны новым клиентам, которые размещали много мелких заказов. Суммарная прибыль от этих заказов не покрыла дистрибуционные расходы. Другие клиенты заказывали продукты, которых не было на ближайшем к ним складе и которые приходилось доставлять из других регионов – и это даже несмотря на то, что многие из них особенно не возражали бы, если бы им предложили заменить заказанные ими продукты похожими и доступными в данный момент на складе. Но в компании им этого никто даже не предложил.

В этой истории важны два момента. Во-первых, и вице-президент по продажам, и операционный вице-президент не ...


Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться


Другие статьи на эту тему:


 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация