ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №6/2010


Куда целимся?

Стратегическая карта ретейлера




Автор(ы): Сергей Галян, директор по стратегическому развитию и продвижению на внешних рынках группы компаний «Верес», s.p.galyan@gmail.com
Рубрика: СПРАВОЧНИК МАРКЕТОЛОГА
Доступ: только для подписчиков
Ключевые слова (теги): ретейл , стратегический маркетинг , эффективность ретейла
Просмотров: 1570




У многих розничных сетей в Украине нет четкого позиционирования, должной формализации долгосрочных целей и проработанных бизнес-процессов, что в конце 2008 – 2010 году привело их к серьезным проблемам роста. Экспансия национальных сетей в регионы в расчете на дешевые кредиты, неправильное использование инструментов франчайзинга, нечеткое разделение форматов магазинов внутри торговых марок сетей, всеядность и отчетливая ориентация собственников на повышение капитализации в ожидании входа в Украину крупных западных ретейлеров значительно уменьшили объемы продаж в продуктовом ретейле (до 20–30%) в период кризисного спада покупательной способностей украинцей. В результате очевидных просчетов национальные сети оказались в значительно худшем положении, чем региональные: падение продаж в регионах с относительно устойчивой экономикой не превысило 5–7%. Проанализируем методики, позволяющие снять некоторые ограничения в управленческой практике ретейла, и возможности их усовершенствования.



Одна из самых простых методик – использование стратегической карты компании. На такой карте последовательно отображают четыре важнейшие области бизнеса: область финансов, отношений с клиентами или покупателями, направления бизнес-процессов, направления развития компании и персонала. Если в эти области поместить долгосрочные цели розничной сети, обозначив их причинно-следственные связи, можно получить наглядное описание стратегии1.

В ходе такого описания приходится четко определить формат сети, указать приоритетные цели, выявить ключевые бизнес-процессы, определить требования к персоналу. Такая работа позволяет ответить на вопрос об источниках финансовых результатов и их достижимой планке (рис.).

Куда целимся? | Close | Новый маркетинг

 

Область финансов

В финансовой сфере точкой отсчета становится стратегическая финансовая цель (СФЦ). В качестве таковой сети могут избрать рост прибыли или стоимости компании. В методике использования стратегической карты действует принцип «управлять можно только тем, что можно измерить», то есть к целям необходимо подобрать показатели, с помощью которых сеть будет оценивать степень достижения своих целей. Эти индикаторы называются ключевыми показателями результативности (key performance indicators – KPI)2, 3. KPI не самоценный продукт и инструмент, ему предшествует дерево целей и результатов, а также матрица ответственности, то есть каждый индикатор позволяет оценить, достигнут ли тот или иной результат. При этом подразумевается, что сами цели и результаты вытекают из стратегии компании и ее стратегических целей. Иными словами, каждый результат каждого сотрудника направлен на достижение стратегических целей компании.

Ознакомиться с принципами формирования целевых KPI (MBO-KPI – классические KPI) и изучить, как формируются процессные и проектные KPI (process-KPI, project-KPI – функциональные KPI) лучше на профессиональном тренинге. Условный перечень и периодичность измерения результатов KPI для подразделений маркетинга и продаж может выглядеть следующим образом (табл. 1)Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться




Другие статьи на эту тему:


 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация