ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №5/2010


От количества – к качеству

Владимир Колодюк, президент холдинга Unitrade Group: «Сократить расходы нам помог прошлый опыт. Изучая историю компании начала ХХI века, мы не могли понять, как вообще тогда существовали, однако именно эти данные стали одними из самых полезных»




Автор(ы): Игорь Шевченко
Рубрика: ПРОВЕРЕНО ПРАКТИКОЙ
Доступ: только для подписчиков
Ключевые слова (теги): антикризис , отечественный опыт , ретейл , технологии , эффективность ретейла
Просмотров: 1309




Ретейлерам, продающим потребительскую электронику, во время кризиса пришлось нелегко. Если раньше они наперебой рапортовали, сколько магазинов открыли и сколько еще планируют открыть, то в непростые времена на первый план вышла эффективность торговых точек. О своем опыте работы в кризисных условиях, влиянии на традиционную розницу интернет-магазинов и востребованности технологических новинок на украинском рынке ближайшего будущего «Новому маркетингу» рассказал президент холдинга Unitrade Group Владимир Колодюк.



«Новый маркетинг»: Многие учредители и владельцы компаний в период кризиса вернулись к операционной деятельности, потеснив наемных менеджеров. Расскажите, какие решения из тех, которые вы раньше доверяли менеджерам, теперь приходится принимать (контролировать) самому.

Владимир Колодюк, президент холдинга Unitrade Group: До начала кризиса я не отходил от дел и постоянно занимался управлением бизнесом. Но в 2008 году мне пришлось переключиться со стратегического управления на операционную деятельность. В долларовом эквиваленте объем рынка бытовой электроники уменьшился более чем на 70%. Некоторые игроки называют другие данные, измеряя упомянутый показатель в гривнах, однако правильнее оценивать этот рынок в валюте, ведь практически весь ассортимент продукции закупается у иностранных поставщиков за доллары или евро.

Поскольку доходная часть существенно уменьшилась, главной задачей стало выравнивание баланса доходной и расходной частей. Пришлось в короткий срок принять ряд очень непопулярных, жестких мер. Конечно, мы не могли действовать так же быстро, как дистрибутивные компании: у ретейл-бизнеса есть специфика, ограничивающая гибкость внутренних процессов. От принятия решения до совершения действия проходит немалый срок – несколько недель, а то и месяцев. Это связано с наличием торговых площадей, длинных договоров аренды, специального оборудования и множества персонала. Закрыть или перевести магазин в предельно сжатые сроки не представляется возможным.

Поначалу команда пережила шок, вызванный небывалым падением продаж. Затем мы стали искать пути сокращения расходов. Многое удалось почерпнуть из прошлого опыта.
Изучая историю компании начала ХХI века, мы не могли понять, как вообще тогда существовали, однако именно эти данные стали одними из самых полезных. Кроме того, ища свою нишу, мы смотрели на конкурентов. Это помогло нам выявить сильные стороны нашей компании и определить, чего ей не хватает. Затем мы постарались увеличить показатель доходности с одного квадратного метра торговой площади и максимизировать маржу на падающем рынке.

Если до начала кризиса 2008 года нашей целью было увеличение таких показателей, как оборот, суммарная торговая площадь, представленность в регионах, знание бренда и т. д., то кризисное управление поставило перед нами ...


Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться


Другие статьи на эту тему:


 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация