Отсечь все лишнее

Процесс создания продуктов можно представить в виде перевернутой пирамиды или воронки, на выходе из которой должны оказаться запущенные на рынок товары. При этом роль широкого основания играют многочисленные идеи, среди которых нужно провести дальнейший отбор. Одним из способов проведения данного отбора служит предложенная Робертом Купером, профессором по маркетингу McMaster University в Гамильтоне (Канада), методика «последовательных ворот» (Stage Gates). Ее применение подразумевает разделение процесса создания продукта на ряд этапов с промежуточными фильтрами-«воротами», где происходит отбор перспективных идей и проектов и принимаются решения об их дальнейшей реализации. О том, как должен быть организован этот процесс и как его применяют в различных компаниях, Роберт Купер рассказывает в книге «Лидерство по продуктам: создание и вывод на рынок выдающихся новых продуктов»¹.

Успешный инновационный процесс имеет три составляющие, такие как:

• стратегия развития новых продуктов – цели, которым подчинена разработка новинок, рынки и рыночные ниши, которые компания считает ключевыми для себя, расставленные приоритеты в ее продуктовой политике;
• достаточные ресурсы, сконцентрированные на ключевых направлениях, – финансовые, кадровые, время и внимание топ-менеджеров, курирующих инновационный процесс;
• организация процесса – наличие отработанной процедуры выдвижения, рассмотрения и утверждения идей, выбора перспективных концепций и их продвижения от замысла до воплощения, поддержки потенциально удачных проектов и отбраковки несостоятельных.

Каждый из этих факторов одинаково важен, и без наличия даже одного из них трудно рассчитывать на положительный конечный результат. Но если первые два обычно принимают во внимание при создании продуктов, то организация процесса зачастую остается в тени. Между тем именно она дает ответ на вопрос о том, как превратить множество идей в один или несколько новых продуктов, которые принесут компании успех.

Опираясь на свой опыт и результаты проведенных исследований, Роберт Купер выделяет ряд требований к организации инновационного процесса в компании.

Во-первых, непосредственной разработке продукта должна предшествовать солидная предварительная подготовка. Сотрудники, которые будут заниматься созданием новинки, должны видеть конечную цель или хотя бы знать направление, в котором им необходимо вести поиски. К моменту старта проекта компания должна ответить на вопросы о потенциальном рынке сбыта («Каковы ожидаемые объемы продаж и прибыль?»), о целевой аудитории («Кто будет покупать новый продукт и по какой причине?»), о преимуществах новинки перед аналогичными предложениями конкурентов («Что должно принести ей успех?»), о стоимости проекта и его рисках («Уравновешивает ли ожидаемый выигрыш то и другое?»). Безусловно, все это требует проведения серьезного исследования, опроса экспертов и потенциальных потребителей, выделения дополнительных времени и средств, но это тот фундамент, без которого невозможно построить ни одно здание.

Во-вторых, в процессе создания продуктов, как ни тривиально это звучит, нужно учитывать требования потенциальных покупателей, иногда даже неосознанные. Как правило, практически невозможно узнать, чего хочет целевая аудитория, если она сама этого ...