ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №4/2006


Портфельные активы

Управление портфелем брендов помогает не только обеспечить успех торговых марок, но и определяет бизнес-стратегию компании




Автор(ы): Виктория Дубровская, директор компании Brain2brain, Виктор Тарнавский, «Новый маркетинг»
Рубрика: СТРАТЕГИИ И КОНЦЕПЦИИ
Доступ: только для подписчиков
Просмотров: 1479




В современном мире бренды редко живут в одиночку. Как правило, компания оперирует целой группой, или портфелем, брендов и суббрендов, находящихся в тесных или отдаленных связях друг с другом, эксплуатирующих общие образы или самобытных, предназначенных для широкой аудитории или нацеленных на определенные ниши. При этом они принадлежат к числу наиболее ценных активов компании и нуждаются в особой заботе. А управление портфелем брендов не самая легкая задача в бизнесе. Бренды должны не мешать, а помогать друг другу, обладать четкими дифференцированными образами и одновременно работать на создание общего имиджа. Среди них нужно выделять лидеров, середняков и аутсайдеров, каждый из которых заслуживает особого обращения. Управление портфелем брендов не только искусство, но и точная наука, которая начинается, как и все прочие науки, с систематизации.


Управление – это учет

Первый шаг к разработке стратегии управления портфелем брендов – составление карты брендов, которыми владеет компания. В ней должны быть отражены роли всех брендов в бизнесе компании, их стратегическое положение на рынке, перспективы развития, взаимосвязи, сильные и слабые стороны политики их продвижения и многое другое. По мнению Дэвида Аакера, известного специалиста по брендингу, автора ряда бестселлеров и вице-председателя правления компании Prophet, составление карты брендов предполагает: изучение рыночных сил и динамики рынка, соотнесение брендов с бизнес-стратегией компании, определение основных характеристик каждого бренда и аудит портфеля с указанием потенциальных точек роста и взаимоотношений между брендами.

Каждый бренд в портфеле должен играть свою роль в реализации стратегии. Так, на приоритетных для компании рынках могут появиться зонтичные бренды, покрывающие сразу несколько возможных направлений. Подобную политику проводит, например, корпорация Microsoft, активно инвестирующая в развитие таких мегабрендов, как Microsoft Business Solutions и Microsoft Office, каждый из которых окружен «созвездием» суббрендов, поддерживающих основной бренд на отдельных участках. В то же время корпорация Citigroup, после скандалов 2003–2005 годов вынужденная снизить свою активность в инвестиционном банковском бизнесе, фактически выделила свой инвестиционный бренд Smith Barney в отдельное направление, сократив его финансирование и перебросив ресурсы в более важные для себя сферы финансового бизнеса, где активно действуют целые семейства брендов и суббрендов.

Определившись с приоритетными направлениями, нужно выяснить, за счет чего компания будет привлекать потребителей, какой имидж должны создавать и поддерживать ее бренды. Для крупных корпораций, бренды которых существуют десятилетия и широко известны благодаря активной рекламе и постоянному присутствию на полках магазинов, эта проблема менее актуальна, но небольшие фирмы с локальными брендами должны отталкиваться в первую очередь от своих преимуществ. Это могут быть особые отношения с определенной частью клиентов, известные на рынке высококвалифицированные специалисты, удобное месторасположение, удачный дизайн и многое другое. Главное, чтобы эти «активы» обеспечивали компании преимущество перед конкурентами хотя бы в одном аспекте, а информация об этом была правильно преподнесена потребителям. Сильные стороны во многих случаях ...


Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться



 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация