В апреле 1994 года вице-президент бразильского отделения General Motors выступил по телевидению с беспрецедентным ежегодным обращением. Вместо доклада о финансовых результатах компании за год он умолял клиентов не заказывать больше автомобиль Corsa. Спустя два месяца после выпуска новой марки количество клиентов, ожидавших заказанный автомобиль, превышало 130 тыс. – это фактически весь годовой объем производства бразильского отделения GM. Благоприятная конъюнктура бразильского авторынка и фантастически успешная маркетинговая кампания сыграли злую шутку с отделом планирования General Motors. Потери последней из-за неудовлетворенного спроса исчислялись миллионами долларов1.
Ошибки, подобные этой, далеко не редкость в современном мире бизнеса. Зачастую в погоне за ростом спроса компании забывают о насущных проблемах и узких местах собственного производства. Чтобы извлечь максимальную прибыль и не разочаровать своих клиентов, можно воспользоваться рядом стратегий, ориентированных на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу (рис. 1).
 Удовлетворить резко возросший спрос в краткосрочной перспективе можно с помощью стратегии преследования (Chase Strategy) и стратегии демаркетинга (Demarketing Strategy).
Стратегия преследования предполагает увеличение производственных мощностей путем заключения субконтрактов с более мелкими производителями, наем дополнительной рабочей силы, внедрение системы овертайма (доплаты сотрудникам или ввода третьей смены). Все это должно привести к повышению производительности и уменьшению запасов на складе. Преимущество стратегии преследования – сокращению очереди заказов и отсутствие лишних запасов, недостаток – увеличение затрат за счет субконтрактов, сверхурочной работы и найма нового персонала.
Стратегия демаркетинга предполагает временное снижение рекламной активности и увеличение цен, однако это может повлечь за собой непрогнозируемое уменьшение спроса в среднесрочной и долгосрочной перспективах и негативно отразиться как на имидже компании, так и на лояльности клиентов.
В среднесрочной перспективе основная стратегия управления предложением, не удовлетворяющим спрос, – управление логистической цепочкой (Supply Chain Management), которое предполагает контроль каждого этапа поставки продукта от производителя к потребителю. Основной задачей при таком подходе становится определение слабых мест цепочки с целью их оптимизации. Для этого (при нежелании вносить кардинальные изменения в производственный процесс, такие как аутсорсинг неключевых компетенций компании и географический перенос производства) используют информационные управленческие системы, позволяющие контролировать цепочку поставок и прогнозировать продажи с высокой точностью. В различных отраслях используются системы ERP, ERM, CRM и Demand Planning. Не является исключением и мир высокой моды. В 1997 году компания Louis Vuitton, входящая в элиту мировой моды и гордящаяся своей 150-летней историей, наняла нового дизайнера – Марка Якобса, – чтобы сделать бренд Louis Vuitton более современным и глобальным. Результат был потрясающим и в то же время драматичным: расширение ассортиментного ряда и увеличение объемов производства одежды и обуви так усложнили процесс поставки, что компании пришлось задуматься об оптимизации логистической цепочки. Внедрение системы стратегического управления клиентами (SCM), разработанной компанией i2 Technologies, позволило сократить время доставки товара с фабрики в ...
 Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться
|
От редактора 
