ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №9/2004


Обманчивость больших чисел

Прибыль против оборота: определение наиболее выгодных каналов дистрибуции




Автор(ы): Виталий Шимкович
Рубрика: МАРКЕТИНГ-МИКС
Доступ: только для подписчиков
Просмотров: 966




Для любого производителя отношения с дистрибуторами имеют первостепенное значение. Это – те каналы, по которым его продукция поступает к потребителю. Однако люди, которые выполняют одну и ту же работу, не всегда делают ее одинаково: отношения с одними дистрибуторами всегда будут более выгодными, чем с другими. Чтобы выяснить, кто есть кто, благодаря кому компания зарабатывает самые большие деньги, а кто приносит ей лишь убытки, западные эксперты советуют не поддаваться магии больших чисел и отказаться от усредненных значений, а вместо этого проанализировать каждый аспект своих отношений с каждым отдельным дистрибутором. При этом может выясниться, что ритейлер, через которого реализуются самые большие объемы товара, на самом деле почти не приносит производителю прибыли, а небольшая торговая фирма, наоборот, обладает значительным потенциалом. Разделив своих дистрибуторов на группы в зависимости от прибыльности, компания-поставщик получает возможность вести дифференцированную политику в отношении каждого из своих партнеров, оптимизируя тем самым свои продажи.

Коварные средние


Обманчивость больших чисел
Обманчивость больших чисел

Как отмечают специалисты компании Mercer Management Consulting, большинство производителей, оценивая свои отношения с дистрибуторами, обращают основное внимание на генерируемый ими объем продаж1. Считается в первую очередь валовая прибыль, а это означает, что чем больший оборот создает ритейлер, тем лучше. Однако при этом производители часто упускают из вида расходы, которые также сопутствуют организации продаж через конкретных дистрибуторов, но при этом обычно проходят по другим статьям и в обобщенном виде, – затраты на логистику, рекламную поддержку, администрирование. Между тем, если не обобщать и не усреднять эти расходы, а наоборот, сделать их расклад по каждому партнеру (а то и по каждой товарной позиции) в отдельности (табл. 1), руководство компании может выяснить весьма интересные вещи.


Так, Mercer приводит в пример одного своего клиента, западноевропейского производителя мелкой бытовой техники, который жаловался на низкую прибыльность.

Эта компания осуществляла продажи через два десятка дистрибуторов, причем около 40% ее оборота приходилось на крупную розничную фирму, которая считалась важнейшим стратегическим партнером. Эксперты Mercer проанализировали бизнес компании-производителя, просчитав доходы от продаж по каждой конкретной товарной позиции и затраты, связанные с каждым дистрибутором (рекламные и промо-акции, отсрочка платежей, доставка, поддержание складских запасов, возврат товаров и т.д.). В результате консультант определил операционную прибыль по отдельным дистрибуторам, после чего выяснил, что отношения с четырьмя из десяти крупнейших продавцов убыточны для компании, а «стратегический партнер» приносит самые большие потери.
Имея данные о прибыльности каждого из своих дистрибуторов, производитель может разделить их на четыре группы и составить своеобразную матрицу (рис.), взяв в качестве осей валовой объем продаж и норму прибыли. Так, продавцов, генерирующих большой объем продаж, но при этом не приносящих существенной выгоды, эксперты Mercer решили назвать «Красные чернила» (red ink) – именно таким цветом в балансах западных компаний принято записывать убытки. Если убытки совмещаются с низким оборотом, дистрибутор попадает в группу под ...


Закрытая статья   Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала. Зарегистрироваться



 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация