ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №9/2002


ОРУЖИЕ ВТОРОГО НОМЕРА

Стратегия вызова для брендов-преследователей, решившихся на соперничество с традиционными лидерами



Рубрика: FRESH. ТрендСканер
Доступ: открытая
Просмотров: 1010




На большинстве сегментов потребительского рынка бренды четко расставлены по ранжиру. Есть лидеры, которые превосходят всех остальных в объеме продаж, чьи названия чаще всего всплывают в памяти потребителей, есть мелкие нишевые игроки, а между ними находится узкая прослойка вторых номеров - достаточно известных, но не доминирующих брендов, которые постоянно находятся в первых пятерках рейтингов, и все же не в состоянии взобраться на самую верхнюю строчку. Однако играть "вторую скрипку" нелегко. Лидеры, по определению обладающие большей силой и ресурсами, оказывают постоянное давление на своих ближайших конкурентов, угрожая отнять у них долю рынка, а снизу подпирают голодные аутсайдеры. Поэтому даже чтобы отстоять свою позицию, второму номеру надо быть очень активным и очень быстро реагировать на все изменения на рынке. Впрочем, есть компании, чьи амбиции простираются гораздо дальше простого сохранения статус-кво. Не обладая ни мощью, ни ресурсами лидеров, они, тем не менее, бросают им вызов, а их бренды становятся брендами-преследователями (challenger brands) - вторыми, которые ведут наступление на позиции первых. Именно о таких брендах пишет в своей книге "Eating the Big Fish" английский маркетолог Адам Морган. В ней он сформулировал принципы стратегии вызова, которая дает возможность более слабым брендам одержать победу над более сильными.

Адам Морган "Eating the Big Fish"
Адам Морган "Eating the Big Fish"
Порвите со своим прошлым

Многие бренды, впоследствии добивавшиеся значительных успехов, появились из ниоткуда. О водке Absolut никто ничего не слышал до того момента, когда она дебютировала на рынке Штатов. Майкл Делл был студентом колледжа в Остине, штат Техас, когда осознал, что может составить конкуренцию таким гигантам, как IBM и Compaq, сконцентрировавшись не на производстве, а на дистрибуции компьютеров. Компания Oakley, ведущий производитель спортивных очков, перед тем как выйти на этот рынок, специализировалась на выпуске мотоциклетных перчаток. Ховард Шульц до приобретения маленькой кофейни Starbucks продавал кухонное оборудование?
Подобным примерам нет числа. Бренды, начинающие "с нуля", имеют то преимущество, что за них не "цепляются" устоявшиеся штампы, традиции, сложившиеся у потребителей представления и ассоциации. Незнание "общепризнанных" правил рынка может принести больше пользы, чем их соблюдение. Опыт, приобретенный в работе с одной категорией товаров, может быть использован и с другой. Ричард Брэнсон, создатель Virgin, в начале своей карьеры владел фирмой звукозаписи, но это не помешало ему основать успешную авиакомпанию.
Однако брендам-преследователям редко удается начинать с чистого листа. Чаще всего они продолжают действовать на своем старом рынке, и тогда им необходимо преодолеть свои прежние убеждения и внутренние ограничения, повести себя иначе и предстать перед потребителями в новом образе.
Для просмотра всей статьи необходимо зарегистрироваться



 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация