ДЛЯ МАРКЕТИНГ-ДИРЕКТОРОВ И
ТЕХ, КТО ХОЧЕТ ИМИ СТАТЬ!

Новый маркетинг
Журнал о маркетинге   




«Новый маркетинг», №3/2002


СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОДАЖИ

Что делать, если решение о приобретении вашего продукта принимает не один покупатель, а целая группа?




Автор(ы): Виктор Тарнавский
Рубрика: FRESH. ТрендСканер
Доступ: открытая
Просмотров: 1259




Продажа дорогостоящей единичной продукции корпоративным потребителям всегда остается актуальной для бизнесменов. Когда речь идет о сделке на сумму в десятки и сотни тысяч долларов, организация которой занимает порой несколько месяцев, пренебрежение любой мелочью может повлечь потерю важного контракта и связанных с ним доходов. В статье, посвященной книге Майкла Босворта "Solution Selling" ("Новый маркетинг" № 5, 6 за 2001 год, № 1 за 2002 год), речь шла о тактике продаж - как привести одного человека, окончательно дающего "добро" на покупку, к нужному решению. Американские специалисты по продажам Стефен Хейман и Диана Санчес в своей книге "The New Strategic Selling" рассматривают более сложный и, одновременно, более типичный случай. В любой компании в процессе покупки мало-мальски сложного и дорогого товара всегда принимают участие несколько человек со своими собственными мнениями, предпочтениями, антипатиями и разной степенью влияния на совершение сделки. Продавец, сталкивающийся с такой группой, попадает в настоящий лабиринт из кабинетов, столоначальников, противоречивых слов и непонятных действий. И речь сейчас пойдет о том, как ориентироваться в этом лабиринте и пройти его целиком к конечной цели - получению желанного контракта.

Стратегический императив
Продажа дорогостоящей единичной продукции корпоративным потребителям всегда остается актуальной для бизнесменов.
Продажа дорогостоящей единичной продукции корпоративным потребителям всегда остается актуальной для бизнесменов.
Однажды некий менеджер по продажам, представлявший крупную компанию сферы информационных технологий, вступил в контакт с большой корпорацией, проявившей интерес к приобретению сложной и очень дорогой компьютерной системы. Казалось бы, этот менеджер сделал все правильно. Он три месяца плотно общался с руководством корпорации, получил поддержку директора департамента, который должен был в будущем пользоваться этой системой, ознакомил с ней сотрудников этого департамента, высоко оценивших ее достоинства, даже встретился с генеральным директором, также поддержавшим решение о покупке.
Однако когда дело, вроде бы, шло к заключению контракта, менеджер по продажам к своему ужасу узнал, что его почти состоявшийся клиент подписал соглашение с его конкурентом - меньшей по размеру компьютерной фирмой, не обладавшей опытом и высокой репутацией крупной компании. Ее решающим преимуществом оказалось то, что представитель этой фирмы лучше разобрался во взаимоотношениях внутри корпорации-покупателя. Наш менеджер по продажам, обхаживавший генерального директора, не знал, что решение по данной конкретной сделке должен был принять не он, а президент корпорации. Зато это знал представитель конкурирующей фирмы, выяснивший также, что президент не приобретает компьютерную технику и программное обеспечение, не посоветовавшись со своим другом Джеффом - бывшим руководителем отдела закупок крупной компании, а ныне - независимым консультантом. Представитель вышел на Джеффа и доказал ему, что его продукт полностью подходит корпорации-клиенту, а Джефф, со своей стороны, представил его президенту. Вскоре после этого сделка была успешно завершена.
Наверное, почти каждому менеджеру по продажам приходилось сталкиваться с аналогичной или похожей ситуацией. Даже в небольшой корпорации решение о приобретении более-менее дорогого продукта редко принимается единолично. Как правило, участие в заключении сделки принимают несколько
Для просмотра всей статьи необходимо зарегистрироваться



 ‹ Логин
 ‹ Пароль

Вход | Регистрация